Home / Algemeen / De tragiek van management
De  tragiek van management

De tragiek van management

Pas geleden schreef ik een review van Minimal Management:. het managementboek van Paul Verburgt waarin hij vertelt over zijn ervaring met het terugdringen van kostbare, overbodige en vooral blokkerende managementlagen. In zijn boek is hij direct en heel stellig, wat bij mij de vraag deed rijzen welk onrecht hem ooit was aangedaan dat hij in zijn boek zo fel is over dit onderwerp.

minimal managementTot mijn verrassing reageerde Paul persoonlijk kort na de publicatie van de review. Niet gekrenkt of beledigd maar wel als een auteur met eer van zijn werk. Zijn reactie leidde snel tot een persoonlijke ontmoeting waarbij de vraag centraal stond wat hem dan wel drijft in zijn overtuiging dat de waarde van management zwaar overschat wordt.

“Begrijp me goed” zegt Paul. “Ik houd van managers. Met name de groep in de onderste laag die hard meewerkt, en nog los staat van proces- en lijndenken. Voor die groep heb ik juist een enorme bewondering, wat overigens niet wegneemt dat ik wel van mening ben dat er teveel van zijn. In de workshops die ik tegenwoordig geef over management spreek ik heel veel managers over de reden waarom ze manager zijn geworden. Naast drijfveren zoals verveling, de baas willen zijn, geld, of ijdelheid (deze motieven spelen nauwelijks een rol en niet alleen omdat het politiek correct is) blijkt dan keer op keer dat idealisme de allergrootste drijfveer is om manager te worden. Het zijn medewerkers binnen een bestaande organisatie die het graag beter willen doen, waar collega’s om hulp komen vragen, of die het beste willen voor hun bedrijf. Het zijn idealisten. Niet per se de beste van hun groep maar wel met het meest gouden hart voor hun organisatie. En deze idealisten liggen mij na aan het hart”.

“In de praktijk komt er echter weinig van dat idealisme terecht. Er moet hard gewerkt worden om de doelstellingen uit Excellijstjes te behalen en 95% van de tijd van deze managers gaat op aan opgedrongen taken als telefoon en e-mail beantwoorden en vergaderen. Het is ronduit tragisch. Deze mensen zijn ook nooit klaar, het is een dead end street want het werk blijft komen en doorlopen. Wanneer je een personeelsadvertentie zou plaatsen met de waarheid over management wil geen hond meer leidinggevende worden”.

Maar is de oplossing dan om alle managers weg te reorganiseren?

“Nou, niet alle managers hoor, wel heel veel! Ik kan je vertellen: het helpt enorm! De remmende werking die van overbodig management uitgaat is ongekend. Maar alleen door het weghalen ben je er niet. Sterker nog, de meeste organisaties durven dat niet eens aan. In mijn workshops roep ik managers altijd op tot 2 dingen om een verschil te kunnen creëren. Ten eerste roep ik op tot minder perfectionisme. Dat is nu eenmaal een eigenschap van idealisten en die staat in de weg om taken los te laten en aan anderen toe te vertrouwen. Daarnaast roep ik op tot illegaliteit. Managers moeten het lef hebben om tegen protocollen en processen in te gaan als het simpel weg teveel gevraagd, en ook nog eens ineffectief is. Als je dan zo’n gouden hart hebt voor je organisatie, durf dan te doen wat jij ziet dat goed is voor het bedrijf. En dat vraagt wel om sterk in je schoenen te staan, je moet er je nek voor uit durven steken.

“In mijn loopbaan heb ik dat aan den lijve meegemaakt. Bij medewerkers was ik heel populair maar bij het hoger management werd ik ‘geduld’. Men was er van overtuigd dat wat ik deed eigenlijk niet mocht, en ook niet kon. Maar ach, ik was het maar en als het zou mislukken dan was de rekening voor mij. Ik kreeg daardoor vaak unieke projecten waar ze eigenlijk geen raad mee wisten. Zo heb ik KPN wel eens een actiegroep voor monteurs opgericht. Uiteindelijk wisten die monteurs zelf veel beter hoe ze hun werk goed konden doen dan de managers op het hoofdkantoor. Door de monteurs ruimte te geven om het op te lossen, en de managers verantwoordelijk te maken voor alles wat niet werkte waren na een half jaar alle problemen over, en de monteurs gelukkig. Maar ondanks dat het bestuur heel tevreden was met het resultaat was men er toch heel ongemakkelijk bij. Het was tenslotte toch een soort van subordinatie. Als ik van tevoren had verteld wat ik zou gaan doen was dat nooit goedgekeurd”.

En hoe krijg je medewerkers die nooit wat hebben gemogen dan zo gek om weer in beweging te komen?

“Het is natuurlijk niet zo heel gek dat mensen op een zeker moment niet meer durven. Als ik jou een uur met je hoofd onder water houd dan verklaar je mij voor gek wanneer ik jou daarna uitnodig om gezellig samen een stukje te gaan zwemmen. De veiligheid staat volledig ter discussie. De toepassing van zelfstandigheid en vrijheid is soms heel krom. Opeens moet men overal zelf over beslissen, ook de zaken waar men geen verstand van of ervaring mee heeft. Dat maakt nog onzekerder. Daarmee voedt je juist argwaan. Als je het goed wil laten werken geef je mensen een garantie op hun vakmanschap. Je geeft de zekerheid dat ze niets fout kunnen doen. Als voorbeeld zijn de bedrijfsartsen waar ik mee werkte erg mooi. Bedrijfsartsen zijn bang voor tuchtzaken, dat is het allerergste wat ze kan overkomen. Bedrijfsartsen zitten in een spanningsveld tussen twee partijen waar hun mening, hun oordeel continu ter discussie staat. Of je luistert niet, of juist teveel naar de werkgever. Ik heb destijds bij Arboned een ‘Frank en vrij’ verklaring opgesteld. Bedrijfsartsen wisten dat ik ze altijd zou steunen als ze Frank en vrij hun werk deden. En opeens durfden ze weer”.

Nog een belangrijke reden voor Paul Verburgt om strijdvaardig te zijn is de impact van management op een organisatie, en ver daar buiten. “De reikwijdte van de invloed van de gemiddelde manager is groot. Wanneer hij een rotdag heeft en dat humeur meebrengt in een overleg dan verspreidt dat van een overleg naar een afdeling, en van een afdeling geven mensen dat door aan klanten, en nemen dat ‘s avonds weer mee naar huis waar ze klagen tegenover hun partner hoe ellendig het allemaal weer was. Paul VerburgtDie impact geeft managers een enorme verantwoording en die wordt zwaar onderschat. Ook dat heb ik persoonlijk ervaren. Bij Arboned liep ik tijdens een van de meest hectische tijden eens gehaast over de gang en toen was de conclusie ‘Paul is boos’. Het sloeg nergens op maar het was wel hetgeen ik bij mensen teweeg bracht. Het was compleet niet waar maar ik ben er wel op gaan letten. Weinig managers zijn zich daarvan bewust terwijl het zo’n groot effect heeft en daarom zit ik daar zo op te hakken”.

Het is helder. Dat onrecht wat Paul Verburgt is aangedaan valt wel mee. Hij is net zo’n idealist als ik zelf ben, en nog heel wat andere managers in Nederland. Persoonlijk loonde het voor mij de moeite om in gesprek te gaan. Het was een leerzaam gesprek waarin ik weer het nodige heb opgestoken. Als ik eens de kans krijg schuif ik graag aan bij één van z’n workshops, en kan dat nu al van harte aanbevelen aan iedere idealist die ook (per ongeluk) manager is geworden. Zijn hartstocht over dit onderwerp is aanstekelijk!

 

About Roy van den Anker

Roy van den Anker
Getrouwd, vader, managing partner bij Success Generation, komt regelmatig zijn grenzen tegen en deelt de gereedschappen om die te verleggen. Motto: have fun & make waves!

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*

Scroll To Top